酒仙网所做的“新零售”，与阿里巴巴所倡导并实践的那种线上+线下+物流的模式，其实有着很大的不同。他们根据酒类行业零售的特点，重新设计了市场交易过程和场景。
酒仙网创始人郝鸿峰是个很会赚钱，也赚过不少钱的人，但在他做电商的8年，人们几乎忘了这件事。
财报显示，从2013年到2016年上半年，酒仙网分别亏损3.09亿元、2.8亿元、2.51亿元、7155.48万元（2016年底因新三板退市等原因，没有批露年报）。
如今，郝鸿峰不赚钱的日子终于成了历史。2017年，酒仙网实现净利润2200万元，而且2018年有望达到1.5亿元。故事的转折点，发生在2017年7月25日，酒仙网旗下第一家“国际名酒城”试营业。这种“网上下单、线下配送，线上引流、店内体验，并通过互联网工具提升管理效率”的“新零售”模式，让酒仙网走出了靠融资为业务“输血”的漫漫长夜。
“我们还没有告别电商，可以说是一种电商的升级和转换”，郝鸿峰对创业黑马学院案例中心说：“新零售的销售威力和效率，可能比互联网还要高”。
要想了解洒仙网的“新零售”，我们必须先来了解一下整个酒类渠道领域的行业困境。
如同中国的许多消费品类一样，由于地价昂贵和消费升级，实体酒类销售渠道越来越不好做了，但与服装、化妆品等消费品不同的是，电商也没发展起来。
2017年，中国整个酒类行业，包括白酒、啤酒、红酒和保健酒的生产总值是9600多亿元，零售市场的总价值则约为15000亿元人民币，未来五年大概率会发展到2万亿，是全球最大的酒类消费市场。
但是在这个市场上，缺乏零售巨头和大的渠道公司。比如美国最大的酒类销售集团南方酒业集团可以占到美国30%的市场份额，每年有1000多亿人民币的销售额，而中国酒类市场规模是美国的好几倍，但最大的酒类渠道公司销售额只有30-40亿元。
首先是属于“酒类零售1.0时代”的烟酒夫妻店。这种最古老的店铺也是中国酒类销售的主渠道，有60%的份额，由于受到电商替代和地租上涨的两面夹击，仅有的利润一般来自于卖假烟假酒，全国约有100万家这样的烟酒店。
其次是“酒类零售2.0时代”的酒类行业连锁和超级大卖场。2005年左右，一批有志之士曾想打造“酒类的国美电器”，于是出现了华致酒行、久加久等酒类连锁，也曾快速发展，但都走不出房租高企、单店销售额不高的现状。与此同时，放在大型超市里的酒类也很难做出规模效应，占比一般都不会超过5%，已经成为超市零售的鸡肋。
第三就是酒类电商。诞生于2010年代初，这些年来多有发展，包括综合类电商如阿里、京东，垂直类电商如酒仙网、1919酒类直供、中酒网及网酒网等，还有微商如口袋通和各种微店，以及诸如酒企官网商城、校友自建商城及各类会员自建商城等其它电商，都有卖酒。它们虽然形式各异，但有一个共同特点：线上价格特别透明，普遍赚钱很难，发展也不易，比如垂直电商网酒网就先后被当做包袱卖给乐视、通天酒业等。目前网上售酒总销售额只有行业的3.5%左右。
由此可见，中国酒类零售市场分散，多种销售类型并存，传统销售渠道仍占压倒性优势，电商虽经营多年竞争惨烈，却未成气候，可以预见未来很可能会经历一个整体升级并集中化的过程，但向哪个方向集中却很难说，因为大家的日子都不好过。
2009年之前，郝鸿峰曾经是山西省最大的传统酒类销售商的创始人，当时年销售额就已过亿，但他并不满足于此。这年7月份，他带着“打造一个酒类行业的国美”的想法开始探路。接下来，在北京上的一堂EMBA课又让他改变了主意。他发现网上卖酒，身处一地就可以覆盖全中国，甚至全世界，而不需要一分钱的房租，“这个生意应该是很不错的”。
此后的8年间，是一个艰苦的“二次创业”过程。郝鸿峰来到北京，八个人住一个宿舍，从零开始学习电子商务。酒仙网在酒类垂直电商中的总排名，从国内100名以外，渐渐发展到全球第一，目前有1800万注册会员,销售额最高占到全国酒类电商市场一半左右。在商业模式方面，酒仙网最初做B2C，向普通客户卖酒，花了10几个亿；2013年转型做O2O，搞了个“酒快到”，赔了1亿多；2014年又转型做B2B，成立“酒仙团”，又花费了将近5年的时间和上亿元，发现消费B2B其实是一件非常艰难的事情。
电商有电商的规律。线上平台的流量总是向“头部汇集”，在任何一个电商平台，酒类销售前20名的品牌都占据了80%甚至更高的销售占比，而这些酒类品牌又都是不愁卖的，这就使得作为渠道的酒类电商没有议价能力。而且互联网上的竞争比线下更为残酷，消费者货比三家，完全没有平台忠诚度，一旦停止“烧钱”，流量马上会下降。
正当郝鸿峰陷在电商的泥潭之中无法自拔之时，一个叫“新零售”的新概念，因马云从2016年开始的极力倡导而为世界所知。马云认为，未来所谓“新零售”，最大的机会和挑战，将是线上、线下的结合，传统公司、互联网公司的结合。在此理念引领下，阿里巴巴先后与苏宁云商、银泰等商业项目合作，随后又开办盒马鲜生，收购三江购物和肯德基、必胜客在中国的业务，开启了其线下商业体系的战略性布局。
2016年“双11”当天，国务院办公厅印发“国发78号文”，提出鼓励线上线下优势企业整合市场资源，培育新型市场主体。新零售成为政商两界同步力推的新理念。
最初，郝与酒仙网团队并没有看好新零售概念，因为在电商人心目中，总觉得线下实体店成本太高。但是2017年7月，他们在北京总部做了一次尝试后，突然发现“原来线下零售还是挺有意思的”。
酒仙网北京亦庄总部的一楼，曾经有一个体验店，当时正在重新装修，二次开张，郝鸿峰想，既然“新零售”说的这么热闹，那我们是否可以把互联网这套逻辑在店里面测试一下，网上下单，线下配送，线上引流、店内体验，看看是什么效果？
7月25日，新店开张，当时的温度40度，结果没想到第一天就来了3400人，比这个店2016年所有顾客的总和还要多。以致他们不得不把办公楼里20多个保安全部调过去维持秩序。这让郝鸿峰对于把线上的顾客导到线下店产生了浓厚的兴趣。他意识到，这是一个巨大的机会。
此前，酒仙网8年时间花了20亿现金，做到了中国酒类垂直电商的第一名，但是网上卖酒只占行业的3.5%左右份额，郝鸿峰认为未来5年最多能够占到行业10%。这意味着还有90%的市场，在线下的夫妻店手里，由于种种原因，其中多数消费不可能转到线上。所以如果能抢占线下，酒仙网将有机会染指这90%的巨大市场。
为了证明北京的成功不是一个偶然。酒仙网又在全国找到10家店进一步尝试，结果让郝鸿峰惊讶。比如在新疆乌鲁木齐店，平均一天能卖到93000元，在山东滨州店，平均一天能卖56000元，都相当于过去日销售额的10倍。在中国酒类行业，一家零售店的年平均效益是300万元。而酒仙网估算自己的新零售店第一年可以做到600万，第二年就能做到800万元，第三年能做到1000万元。
于是，2017年11月，在重庆的一次展会上，郝鸿峰向行业扔了一枚重磅炸弹：正式布局线下连锁店，进军新零售。“这回再也不转型了”，郝鸿峰说。在他看来，新零售将是酒仙网未来继续成长的主战场：“这一辈子我们就只做零售了，不管是线上还是线下零售，它都是零售。”
酒仙网所做的“新零售”，与阿里巴巴所倡导并实践的那种线上+线下+物流的模式，其实有着很大的不同。他们根据酒类行业零售的特点，重新设计了市场交易过程和场景。
首倡“新零售”概念的阿里巴巴研究院，给新零售定义了三个特征：“体验为中心”、“数据驱动”和“泛零售形态”。但体验该如何设计，数据怎样驱动实际交易，“泛零售”都包括哪些形态？包括阿里巴巴在内，都没有固定的解决方案。
而对于郝鸿峰来说，问题则没那么高深。他认为，不管是“新零售”还是“旧零售”，或者是电商，零售渠道的本质不会变，在任何时候都回避不了四个问题：流量从哪里来，卖什么产品，以什么价格卖，以及提供什么样的服务？
经过半年多的打磨，如今酒仙网已经形成了一整套由矩阵化引流社群、分类产品体系智能化互联网管理和“五免费服务”体验设计组成的“新零售”成熟打法，郝鸿峰称之为“智能新零售”。
首先，在流量来源方面，通过微信社交矩阵（微信群）引流。八年的线上发展已经让酒仙网积攒了千万级的客户群，平均每个地级市都至少有几千个客户。在每家新零售店开店之前，酒仙网运营人员会从中选出比较活跃的数十到一百个客户建一个群，告知新店将要开张的消息，请大家把身边爱好喝酒的亲朋好友拉到群里来，并宣布当群内人数达到500人时，每个人在开张当天都可以免费领取价值258元的进口红酒一瓶。一般来说，这个群很快就会满员，然后运营人员再把此群裂变成十个群，发布一样的指令。
如是操作，大概一个星期的时间，就能从一百人裂变到两万人。根据酒仙网的统计，这些人到店里领完赠品之后，大约30%-40%的人会形成另外的消费。即使算上赠品的成本，也比购买搜索引擎关键字成本要低。而且，如果某一天店里客流太少，完全可以选择几个群来发放优惠券来提升流量，做到了人流可控。据了解，酒仙网新零售店70%的业绩来源来自于这些社群，“微信社群比店铺更值钱”。
实际上，社群化是酒仙网在新零售方面的一大创造。阿里巴巴提出的“新零售”仍然是基于其自身电商平台思维的一种认知。作为电商平台，其作用是提供匹配和搜索，平台会加大信息不对称，使消费者的注意力向头部或者推荐品牌汇聚，必然导致巨星效应和搜索偏差。而社群则提供了搜索和智能推送之外的另一种连接方式，这种连接方式虽然也有很多缺点，但显然更有利于中小新零售平台使用。
其次，合理的产品规划，这是营销背后的“硬道理”。酒仙网在产品的结构上分成三类：
引流产品像大多数电商产品一样，走性价比路线，酒仙网用互联网流量的思维来确定产品的定价，吸引流量带来的价值相当于卖酒的收益，所以它会源源不断地把客户吸引过来。战略产品则定位于“爆款”，酒仙网拥有在全世界最大的酒类产品研发中心，有一百人的产品研发团队，每年会推出将近100款的爆款产品。在此基础上，他们又提炼出8个核心的产品，这些酒是整个零售的命脉，用郝的说法，“意味着公司的战略、店铺的利润、店员的奖金和顾客的赞美”。除此之外，酒仙网为了让进店客户有更多选择，还有大量的常规产品，每家店里有将近1000个品种，这一点在选择面比较窄的三四线以下城市显得尤其重要。
郝鸿峰强调，虽然酒仙网看起来是一个渠道公司，但本质上是一个产品为核心的品牌运营公司，因为没有形成自己产品竞争力的渠道公司，是没有利润可言的。
如果仅仅是一家电商平台，会无限地追求性价比，但新零售场所的改变，让更灵活的品牌运营有了立足空间。
第三，在价格方面，酒仙网通过多种管理手段确保在同行业中的低价优势。低价并不意味着不赚钱，酒仙网采用了一系列行之有效的办法来降低成本。其中之一是大量采用加盟制。一般来说，服务难度和管理难度比较大的连锁机构，比较适合做直营店，比如餐饮企业。
而郝鸿峰的垂直电商同行们，多采用的模式是托管制，店主出钱，公司派人来帮其经营。酒仙网则采用加盟制，这一体制的好处是许多店主都是全家上阵，不但省去大量用工成本，工作积极性也大大提高。据郝鸿峰测算，加盟制每家店每年至少能省出30万元成本支出。
另一方面，相对于其他数十平米的“夫妻店”，酒仙网的“国际名酒城”多为200-300平方米的量贩式大店，在仓储、引流效率方面具有优势，正如大型超市往往可以提供比小商店更为优惠的商品价格一样，酒仙网的产品价格也可以更加优惠。
此外，过去做特别难，难在不好管理，而现在酒仙网采用互联网化的智慧管理系统，提升了营销效率与管理控制。比如酒仙网在所有的店里都实行了电子价签，过去改一个产品价格可能3个月都改不完，但是实现电子价签以后，总部一敲键盘，瞬间全国全改完。
再加上全方位的视频监控系统，酒仙网最终可以实现无人酒城，这也使得其开新店的速度大大加快。
第四，在服务方面，酒仙网学习了互联网的思维，提升传统零售的市场影响力和口碑。在互联网讲求极致、口碑的环境中打拼了多年的郝鸿峰认为，“没有形成口碑的服务是零服务”，必须让消费者来到店里为你的服务所感叹。因此，酒仙网提出了五免费服务，即免费试喝、免费验酒、免费Wifi、免费充电与免费洗手间。
这些免费设施虽然增大了运营成本，但却减少了大量营销成本。其实对于一家零售店来说，最害怕的是店里面没人，所以酒仙网专门在店里放了几张桌子，供参观者喝茶、品酒、等人、发呆，让大家感受到店里的人气和舒适，从而形成从众效应。这让酒仙网的新零售店有了不同于传统店铺的显著标识。
正是靠着这些方法，酒仙网在短短六个月内，就开出了100多家新店，而且“基本上第一个月就开始赚钱了”。此时，郝鸿峰已经有了更大的目标：计划5年开10000家店，成为全球酒类零售的第一品牌，其中2018年要新开1000家店铺。
许多人在分析线上线下与物流结合的“新零售”崛起原因时，把它当成是在当前电商的营销成本和获客成本已经超过实体店情况下，线下商业模式的一次逆袭。但是放到整个社会消费大环境中分析，我们会发现，这种论断有些过于简单化了。
实际上，在整个社会已全面进入买方市场，无论线上还是线下店铺都以月计算生命周期的今天，一种新的商业模式之所以还能有新的成长空间，一定是因为有一些过去没有被充分挖掘的市场资源和客户需求，被重新挖掘了出来。
第一，“新零售”需要重新进行市场设计，用更具黏性的办法挖掘网络存量客户的价值。
所有的零售商都要靠着客户生存。传统零售商构建竞争能力，关键在于“撇脂”，抓住最有价值的客户，卖最好卖的商品，它拥有哪些客户，取决于服务半径内的人流来源，因此商业地产的前三大要素就是“地段、地段、还是地段”（李嘉诚观点）。电商的竞争力则在于“专注、极致、口碑、快”，找到客户的痛点，精益创业，快速成长，但他们没有像传统商业地段那样的天然护城河以及客户源，就像一个建在三十层楼的商铺，必须不断营销、引流，找到新的客户，随着电商的增多和基础设施的紧张，引流成本变得越来越高。
而新零售的价值就在于，这种模式可以重新设计市场交易流程，利用电商的手段去吸引客户和进行管理，同时又像线下商家一样，可以利用“地段”优势，不用想办法将人引流到“三十层楼上”。
正如酒仙网案例中所显示的那样，社群中的1800万存量客户源尤其有利于启动新消费事件，单品爆款(局部规模效应)又可以尽量最小化边际成本。一旦这些因素与线下真正的消费场景结合，就可以带来一次爆款营销事件。
吸引更多消费者进行更多消费，是无论电商还是传统线下店都想做却一直无法做到的事。电商虽然可以通过购物节带来大量不理性消费，但这基本上是靠打折吸引来的，无法持续。酒类电商努力多年，渗透率一直不超过10%。传统线下店则受限于服务半径，也无法有效地聚拢这些客户形成消费。
与此同时，这些“沉默”消费者价值不容低估。在过去的几年中，美国贝恩公司都会与凯度消费者指数合作，出一份《中国购物者报告》，跟踪调查中国家庭的真实购物行为，结果发现：在家庭消费品领域，低频购物者才是消费的主力军。
*除了婴儿奶粉等少数消费品以外，大多数消费者一年购买同一品牌同一产品不超过两次。
数据显示，对于大多数品牌来说，这类消费者占购物者基数的绝大部分，并且贡献了大部分的收入。例如，在果汁品类中，每年购买汇源果汁1-2次的消费者数量占该品牌购物者基数的80%，贡献了其近50%的收入。在酒类领域也同样如此，超过一半以上的酒都被低频购物者所买，小品牌对他们的依赖程度更高。换言之，那些不会经常上网站买酒的人才是酒类消费的真正主力。
*以汇源果汁为例，年购买在2次以下的低频消费占购物者的77%和消费额的47%。
传统的消费过程，是消费者先产生需求，然后搜索信息，评估，购买，直至售后服务。而酒仙网的“新零售”则改变了这一局面，通过社群营销手段，先引流，然后现场展示的良好体验和多样化产品设计，通过商品本身刺激需求，将低频购物者、品牌不忠诚用户集中起来，提升其主观感受，并引导其产生消费，这是一种对市场交易过程的重新设计。
低频、主观、社交关系、体验式购物者往往对价格是不敏感的，可以给零售商带来更好的盈利空间。这一点在当前微商、社交电商中间已有验证，所以现在许多电商平台和新品牌都在谈论“消费下沉”，比如以朋友圈卖减肥食品为主渠道的微商品牌“卡瘦”，上线亿元，足以让绝大多数电商和实体商家汗颜。
归根到底，所有的零售商利润最终还是要来自低买高卖的利差和服务收费。互联网平台模式虽然通过价格结构的设计，理论上可以实现“羊毛出在猪身上”。但网络是一个无边界的战场，未有明显“护城河”的电商平台会面临竞争对手的无限持续攻击，价格永远擦着成本线。而要想形成“护城河”，要么规模足够大，在全网形成垄断，但即使这样做成功了也很快会引来新的代购对手；要么“重度垂直”抓住并服务好一群用户，形成信任垄断和品牌溢价。在这方面，具有实体的“新零售”店铺有着天然的优势。
任何事物都有两面，高频消费者一般会聚焦在大品牌上，而且会把你的利润空间压得极低。反而是保有大量的低频消费者的能力，才是形成利润的真正护城河。
阿里集团副总裁刘松在黑马学院课堂上，曾如此概括“网络化、数据化、智能化”这互联网化三部曲的作用：“网络是用来圈人的，数据是用来重构的，智能是用来勾人的。”而在酒仙网这个案例中，网络和社群用来“圈人”，智能系统则和消费数据分析结合起来，用于重构管理体系。而最终“勾人”的任务，是由现场的服务环节完成的。
由此可见，酒仙网所谓“新零售”并不是一种客户流量的迁移，而是要通过新的市场设计，发掘出新的客户流量，并且把这些流量引到线下变成消费，带来实实在在的商业价值。
3.再好的服务都会被客户逐渐习惯，那么如何能在服务规范化的同时，还能形成持续的口碑？
[1] 科特勒的行为选择模型，贝恩公司与凯度消费者指数合作推出的2017年度《中国购物者报告》。